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L’ISO 9001 au service des Ressources Humaines

David Balme Photo1David Balme CEO

L’ISO 9001 a montré, depuis sa première publication en 1987, d’innombrables bénéfices : clients satisfaits et fidélisés, collaborateurs motivés, partenaires confiants, résultats financiers confortés, image embellie. Un chiffre suffit à lui tout seul à se faire une idée de ce qu’une bonne démarche qualité est capable de générer à long terme : en 50 ans, le taux d’accidents par million de départs a été divisé par près de 10 dans le secteur du transport aérien. Malgré cela, nombre de managers gardent un souvenir mitigé de la mise en œuvre de l’ISO 9001 dans leurs entreprises : trop lourd, trop bureaucratique, manque d’agilité sont des commentaires qu’on entend fréquemment de la part de managers qui n’ont pas pu retirer les bénéfices d’une démarche qualité réussie.  

Bien que diverses, les raisons qui alimentent ce point de vue sont en partie dues à une incapacité à mettre en œuvre trois exigences, parmi les 25 que compte le standard, qui portent très spécifiquement sur la gestion des ressources humaines. La première est liée au leadership, attribut essentiel de toute direction efficace, fondamental pour permettre à chacun des membres de l’entreprise de participer à construire et maintenir, dans la juste mesure de ses moyens, à la satisfaction client. Cela suppose que la direction prenne conscience des capacités de ses équipes afin d’ajuster au mieux le niveau des responsabilités définies à l’impact qu’elles peuvent avoir sur la qualité des produits ou des services délivrés.

L’engagement de la direction se traduit par une fine connaissance de la nature des activités opérationnelles et des moyens de résoudre les problèmes rencontrés sur le terrain. Par analogie avec le monde du transport maritime, cela exige que le capitaine s’informe régulièrement de l’état de la salle des machines afin de faire ajuster le régime moteur en fonction de l’état de la mer et du niveau de fatigue ou de chauffe du moteur. Si le navire va trop vite dans une mer formée, il risque de se briser. S’il est trop lent, il peut perdre le contrôle de sa trajectoire et finir à la merci d’une mauvaise déferlante. Le leadership est donc une composante essentielle du management d’entreprise pour trouver le « bon régime moteur » en fonction du contexte externe et des capacités internes de l’entreprise.

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